（通讯员 滕霖  余凤琴 黄青）    “十五”以来，一航自控所走上了多种现代化管理方法持续推进的管理变革之路。该所以思想、文化变革为先导，以信息化为基础，以流程管理为主线，循着“理念导入—典型示范—全面推进”的顺序推进每一项变革，在变革的管理中坚持理性分析，务实行动，勇于探索，及时总结，力求降低变革成本，提高管理回报。六年来，管理变革使一航自控所企业文化发生了根本变化，管理能力不断提升，实现了跨越式的发展。

      在一航自控所管理变革之路中，各种先进管理方法环环相扣，相得益彰，而精益6σ管理以其独特的魅力增添了浓重的一笔华彩。

        精益6σ推进之路和成效

      进入“十五”，一航自控所面临着快速增长带来的一系列挑战：产品按时交付率低、外场暴露问题较多、研发速度赶不上、新产品批量上不去。

      2003年2月，原所长，现中航一集团副总经理张新国在职代会上首次提出“逐步启动6σ管理”，提出了“以流程管理为主线，务实推进6σ，提高综合管理水平”的策略。在科研生产任务异常繁重的情况下，一航自控所把工作最忙、层次最高的技术骨干送去接受精益6σ培训，体现了对精益6σ的高度重视。

      从此，一航自控所走上了精益6σ推进之路：03-04年的导入期导入理念，培养种子，示范引路；05-06年的加速期加大培训，项目推动，总结提升，并逐步建立机制；07-08年的成长期，巩固成果，拓展应用，完善基础；09年之后为成熟期，管理整合，形成文化。

      几年来，在中航一集团的大力支持下，自控所共培养领航员1名、教师1名，黑带8名、绿带100名。精益6σ项目节余共计3900万元。特别是06年初，围绕636，573这两个占全所产值近50%重点型号任务，展开了精益6σ黑带项目簇攻关。项目类型包括质量问题、管理效率和生产周期，其中效率和周期类项目占64.3%。改进措施涉及到工艺流程、业务流程的调整、生产组织方式、批量合理设置、管理制度的完善等。经过团队成员的努力年终达到预期的目标，确保了全年任务在激增40%多的情况下顺利完成。正是基于此，刘林所长在全所性会议上不止一次指出：精益6σ为我所近几年完成严峻的科研生产任务做出了贡献。

      精益6σ推进中的思考和体会

      精益6σ推进的基础与基础建设的关系

      任何管理变革的推进都需要基础，如思想基础、文化基础、管理基础和技术基础等。精益6σ管理是一项长期的，逐步深入推进的管理变革。因此毋需等到基础条件到位后才进行推进，而是在推进的过程中，不断地检视基础条件是否适应，注重基础的建设有助于加速精益6σ的推进。

      流程再造从思想上、文化上、管理上奠定了基础，使系统思维、关注过程、应变管理的理念已被全员接受，团队工作、团队学习的模式也已初步形成。流程管理使所内核心流程和各部门业务流程逐步显形化、标准化、文件化。6S管理为精益6σ提供了整洁、有序、规范的环境基础；长期业务训练养成的人员技术水平和业务素养提供了人力资源基础；科研生产条件的技术改造提供了技术基础。

      上述基础为我们推进精益6σ提供了良好条件，但我们还存在着部分生产流程不稳定和数据问题等不足。

      围绕生产流程不稳定问题，自控所成立了以主任/副主任工艺师为主的工艺师队伍着力抓工艺的操作性和完整配套性；着力抓生产准备；设立工艺实验基金支持工艺技术攻关。

      数据问题已成为制约精益6σ项目实施的关键，它来自两个方面：一是日常数据收集的方法，二是数据收集手段不方便。为此我们在所内PDM系统，ERP系统，检验数据信息系统，生产PMIS系统，售后服务信息系统，质量管理信息系统中逐步建立和完善了数据收集单元，逐步形成基于价值流管理的信息数据库，其中包含设计/产品数据库，供应商数据库，关键零部件加工数据库，部件装调数据库，产品测试数据库，售后服务数据库，产品使用质量数据库，顾客反馈/意见数据库，产品生产数据库等。精益6σ是建立在测量基础上，信息化则夯实了这个基础。用张新国副总经理的话：“我们在推进6σ时，一定要补好数据统计这门课。”

      领导作用及发挥

      领导作用是精益6σ推进最重要的因素。自控所领导认真学习精益6σ，积极倡导并亲自讲课提高全体员工的认识，整合物资和人力资源提供保障，对精益6σ的推进起到了很好的作用。

      在组织内，领导是一个体系。我们除了强调高层领导的作用外，中层领导的执行力也十分重要。我们深切体会到，要让精益6σ成为中层领导的一项主要工作。实施精益是要把精益的思想应用到组织的所有层面，才能发挥作用。

      我们首先培训部门主管领导成为绿带或黑带，由他们牵头梳理项目，并承担其中关键项目的实施。通过学习和实践，促进观念和工作模式的转变，确保精益6σ在部门内扎下根。

      综观这几年精益6σ推进历程，凡是部门领导黑带亲自抓的黑带项目簇均成效显著。例如：飞控部部长负责的缩短636伺服作动器装调周期的黑带项目，装调周期从198小时改善到小于117小时，使这一项占全所总产值的24%，在任务量陡增26%的困难情况下，顺利完成交付任务。惯导部部长负责的提高573系统准时交付率的黑带项目，交付准时率从9.5%提高到82%，确保了占全所总产值的23%的573惯导系统，在年增长30 %的情况下完成全年任务。

      员工创造性的工作为精益6σ注入生命

      检验一项管理变革在企业中是否扎根，关键看普通员工怎么想，怎么做，从他们身上能够看出精益6σ的普及程度和深入程度。经过四年的推进，精益6σ团队成员创造性地将精益6σ的思想理念、工具方法应用到科研生产活动中，燃起精益6σ之火，为自控所的精益6σ管理注入了生命。

      主控阀团队就是一个最佳例证。主控阀是飞控系统的核心部件，零件精度高、数量大，加工任务增长26.4%，在年初的生产风险分析时，被定义为风险点。为此制造部组建了由工艺、计调、加工、检验参加的项目团队，其骨干为6σ绿带。

      团队利用价值流程图对工艺流程进行了梳理，改变了基于批量生产的原工艺流程，采用并行生产流、分散式组合配加工、以及生产单元等多种方式组合的生产方式，解决了我所多品种、小批量、周期短、研制与生产混线，现有的生产能力与陡增的加工任务冲突的矛盾，使生产周期由26天缩短到17天。利用每周的例会进行面对面的沟通，讨论上下工序如何交接，如何方便对方以提高全流程的效率。团队成员集思广益解决了主控阀套方孔加工，阀芯阀套组件电火花夹具，主控阀壳体底面防护等十多项工艺改进，使主控阀零件的不合格品下降了197%，提前完成全年加工任务。

      团队成员共同的体会到：通过协作和全情投入，不仅使个人的能力增长提速，同时使团队的能力最大化。人的心理需求要比物质需求更重要，信任、认同、肯定、荣誉会改变一个人。2006年我们所取得的成绩得益于观念上的重大变化；得益于方法上的重大变化；得益于相互间的大力配合。

      在实践中学习成为我们推进精益6σ的模式

          精益6σ的思想理念和工具方法是经过长期的实践、完善，总结提升出来的，具有普遍性和适宜性。国内外成功实施精益6σ的企业，都将精益6σ推进看作一个过程，并且是一个较长的过程，各家所走的道路也各不相同。

          如何根据自控所的文化、管理、技术现状推进精益6σ，我们没有现成的道路可循。因此，精益6σ成功在我所推进的策略需要我们自己在实践中不断分析、探索。

          我们的具体做法，一是鼓励各部门采用多种形式推进精益6σ，从中总结做的好部门树为标杆，激励大家学习超越。二是项目项目选择方法的改进，由自选改为规定，由零散改为集中到黑带项目簇，由制造生成的问题改为到通过平衡记分法与战略目标对接形成的问题。三是由关注精益6σ项目本身到同时关注氛围和基础条件的建设。促使基层推进精益6σ由要求——到能够——再到愿意的转变。要求是自上而下的命令；能够是基层有能力、有条件实施精益6σ；愿意是基层感受到精益6σ对部门和员工自身的价值，并在持续改进的文化激励下，创造性应用精益6σ解决问题。正如我们员工自己总结的那样：精益6σ“使个人成长加速，使团队的能力最大化。”

          在实践中学习就是要适应变化，动态协调，学中求变，追求卓越。精益6σ推进是一个长期的过程，不可能一蹴而就，要动态管理，与各项管理与基础条件协调运作。做中学习需要领悟精益真谛。人的认识过程，首先认识“是什么”，深入认识“怎样才是什么”，再深入认识“怎样才能使什么更好”。我们学习精益6σ不是仿效着使用某些工具，采纳某个理念，核心是在我所形成持续创新改进、员工成长的价值观，形成精细的精神。     

      围绕十一五发展战略，自控所刘林所长提出了“协同变革、综合创新、精细管理、面向结果” 的管理策略。协同变革即系统思考，以流程管理为主线，集成各种方法进行最佳实践。综合创新即技术、管理、机制、文化的体系性创新；精细管理即以流程运行能力促进战略执行力提升；面向结果即过程以结果为导向，评价以绩效为依据。管理策略指明了精益6σ在一航自控所的发展之路——通过协同变革，综合创新，精细管理，实现十一五战略目标。     

      作者简介

      滕霖  一航自控所副所长

      余凤琴  一航自控所总质量师，质量管理部部长

      黄青 一航自控所企业文化部副部长