采访·撰文 张涵 张思

　　飞行员自称为“非人”，他们和飞机一样，只被看作公司里的固定资产。失灵的绩效体系、森严的等级制度、壁垒重重的沟通渠道、落后的企业文化——他们在长久的沉默后选择了爆发。

　　员工，还是机器？

　　企业文化落后 员工成固定资产

　　在人们心目中，飞行员的职业神秘而又令人憧憬，但实际上，很多飞行员戏谑地自称“非人”

　　“非人”呼叫：

　　“没几个航空公司的管理层把‘飞飞(飞行员自称)’当人看。”这句话在飞行员群体中流传甚广，他们面临的情况往往是，对于个人来讲十分重要的问题，到了老总那里，权重只有千分之一。

　　“让我们像机器一样，可以。但又不给上油、不去维护，所以有些飞行员才会采取过激的做法。我们是人才，你们也需要我们，但为什么不重视我们？”

　　种种证据显示，3月31日及4月1日21架航班返航之前，东航云南分公司飞行员曾经尝试罢飞，如果在当时，东航本部和东航云南分公司的相关领导能及时过问并采取适当手段解决，或许返航事件可以在发生之前得以避免。

　　而在更早些时候，东航云南分公司飞行员宿舍流传着《致东方云南分公司飞行员的一封信》，其内容十分尖锐地反映了东航云南分公司飞行员在待遇、企业文化、工作氛围方面的种种不满，但这封信仍然未能引起主管领导的重视。

　　“要求我们像机器一样，可以。但又不给上油、不去维护，所以有些飞行员才会采取过激的做法。”张牧遥(化名)说，他已经在“三大航(国航、南航、东航)”中的一家工作了7年，一味强调奉献的企业文化，导致飞行员的个人疾苦无人理睬，他觉得飞行员们还不如机器。

　　不闻不问

　　飞行员不如机器

　　据报道，3月31日上午，昆明巫家坝机场所有东航云南分公司的省内航班都延误起飞，而据现场乘客、机场工作人员表示，原因是“东航的人在罢工”。可想而知，这场罢工如同之前发生在东航和其他航空公司的各种各样的抗议行为一样，并未取得任何实际效果，当日下午，18架次飞往云南省内各地的航班先后在飞行途中返航。

　　3月间，不止一家航空公司的飞行员进行了各种形式的“罢工”。3月14日，上航40多位机长“不约而同”地请了病假，有消息称是因为自认待遇不公；3月28日，东星航空的11位机长因与公司发生劳资等方面的纠纷而集体请假。

　　飞行员频繁采取不合作甚至抵触的过激行为的原因，在于心中积蓄已久的怨气。他们如同生存在孤岛上，大声呐喊也无人理会。在《致东方云南分公司全体飞行员的一封信》(以下简称《信》)中写道：“其他飞云南高原特殊机场的航班均得到了很高的风险补贴，而我们通过种种合法合理的渠道向公司领导层反映，要求提高待遇，却一直遭到他们的敷衍或拒绝。”

　　“公司常调分公司的飞机和飞行员支援上海航线，他们长时间不在家，很累，而且云南省内的机场都是高原机场，特难飞，是玩命的。”东航飞行员赵晓宁(化名)告诉记者。

　　而返航事件的直接诱因，是云南地税局要求空勤人员的飞行小时费并入工资薪金一并计算个税，并要求东航云南分公司空勤人员在2008年4月7日前补缴2007年税款，而这一税率远高于东航通行的水平。《信》中就此提到：公司领导和有关部门又有谁来为我们争辩和争取呢？

　　但即便是这封言辞尖锐的信，也未能引起东航相关领导的注意。航空公司服务于公众，飞行员作为一线员工，却未能获得企业管理者应有的关注，因为在航空公司通行的价值体系里，长期用来教育飞行员的，是奉献精神和荣誉感，以及准军事化的严明纪律。

　　纪律、奉献

　　“飞人”变“非人”

　　“我们对于飞行队伍的工作重点就是纪律、责任和奉献。”国航企业文化部石海燕表示，实际上，要求飞行员默默奉献，几乎是每家航空公司通行的价值准则，而在这样的企业文化之下，作为企业员工的飞行员的境遇，往往因“个人利益要服从大局”这一原则而被漠视。

　　“飞行员心中的怨气，实际上还是来自外在形象和实际待遇之间存在巨大落差。飞行员们常说公司不把我们当人看，这只有行内人能体会到，外人很难理解。”张牧遥说，“我们受着那个苦，还天天和你讲奉献，现在已经不是那个年代了。”

　　赵晓宁则直言不讳地表示航空公司并不在意飞行员的处境：“现在很多国有航空的飞行员都想跳槽去地方性航空或民营的，只要不是‘三大航’就想去。因为民营公司缺飞行员，特别缺机长，而培养飞行员得最少2年，机长最快6年。在小公司飞行员就是爷，在大公司就是孙子。他手上一大把飞行员，不在乎缺一个两个。”

　　赵晓宁正在海外接受培训，东航返航事件之后，他没有接到任何公司层面的意见或者通知，“可能觉得我们没资格过问吧”，他猜测。“资格”二字也从张牧遥口中说出来：“飞行员的奖金从来是给你就拿着，不给你也别问，你专门跑到财务那儿问，他们还觉得很可笑，你有什么资格问？”

　　飞行员并非排斥奉献，只是这份高风险、高消耗的工作要有相应的回报，同时，飞行员一纸合同上面往往都清楚地写着“无期限”或者“99年”，也有部分公司签订的是有固定期限合同，但每培训一次要增加1到2年，而每年几乎都有一两次培训，仍然等同于无期限，用个人一生的职业生涯进行奉献，难免让飞行员们觉得遥遥无期。

　　关注员工

　　快乐是生产力

　　无期限的合同源于将飞行员视为“国有资产”的思维方式：国有航空公司投入大笔资金对飞行员进行培训，飞行员理应成为永远运转的一台机器。“我们是人才，你们也需要我们，但为什么不重视我们？”张牧遥颇为无奈。

　　“如果能再给我一个选择职业的机会，我可能会去当一个公务员，”李江(化名)说，他是海航的一名飞行员，已近不惑之年。“每天规律性的朝九晚五上班，假期享受悠闲，虽然工资可能不高，但是我现在做梦都想过这样的日子。”

　　在民航总局因返航对东航进行处罚之后，问题仍然存在。飞行员们依旧过着跟以前没有区别的日子，最近又出现了东航78名飞行员为辞职而绝食的传闻。如果航空公司不尝试改善自己的企业文化，重视和关怀员工，这种局面很可能会继续下去。

　　“好比说东航，今天是十几个飞行员返航，你处理三五个，如果有一天50、100个做了其他的事情，你处理三五十个，那等200个飞行员都这样，航空公司就瘫痪了。处理不是最终的解决办法。”张牧遥说。

　　建立以员工为本的企业文化，将是从根本上反败为胜的招数。眼下，国航正开始这样的尝试：“其实我们在国内航空公司中，对于企业文化的重视算是走在前面了，但是截至到目前，这方面工作仍然是起步阶段。对比一下各个公司的网站，几乎没有一家像国航这样把企业文化作为一个固定的栏目。”国航石海燕说，国航已经把关注员工写入了企业文化建设的目标：“营造和谐国航的核心是以人为本，提升员工的素质、加强与员工的沟通、关心关爱员工，凝聚人心。”

　　诺和诺德 全方位关怀

　　为员工消除压力，关注员工个人及其家庭成员的健康、幸福，同时还要做一家正直的公司。　

　　也许正像厨师要热爱食物和关注食客的感受一样，从事任何一个职业都要有发自内心的理解和热爱。

　　在诺和诺德(中国)制药有限公司(以下简称诺和诺德)的休息区有一面墙，上面贴着的照片不是管理层严肃的面容，也不是公司获得的奖杯或荣誉证书，而是一幅幅员工和家人一起参加活动时开心大笑的影像。

　　“企业文化是像空气一样。”诺和诺德人力资源与企业交流部总监王淑红形容企业文化虽然摸不到但应是无处不在的，能够无形中让员工对工作理解并热爱，而让员工感受到公司的点滴关怀才是留住人才的关键。

　　Novohealth：

　　关心员工的健康与幸福

　　作为制药企业的员工，一项基本要求就是要关怀患者。而王淑红认为要让员工关怀患者，公司就要关怀员工：“一个对员工不关爱的公司，怎么去要求员工对患者很温暖？”

　　因为深知健康的重要性，“Novohealth(诺和健康)”成了诺和诺德最重视的一项日常员工关怀服务。包括提倡员工吃健康的食物，多锻炼身体，戒烟，并安排每年一次体检。很多诺和诺德的员工喜欢把自己锻炼身体的健康故事登在内网，鼓励大家形成锻炼身体的氛围。

　　“员工关怀项目”的各种活动在诺和诺德可谓历史悠久，但整合成一个项目是在2004年，当时诺和诺德决心将这做成公司里一个品牌服务，所有与员工关怀有关的事情都由一个部门专门负责，并不断完善。每年要回顾去年做的员工关怀做的怎样，思考下一年要增加哪些项目。

　　除了提倡活动，诺和诺德还开设了各种健康俱乐部，如羽毛球、网球、篮球，组织与其他公司的比赛，并为员工办健身卡，举办运动会，聘请瑜伽老师来为员工做讲座。“今天是周二。”王淑红看了一下日程表说，“今天就有网球课。”

　　除了关注身体健康，也要重视员工心理的幸福感，王淑红想到有些事情是员工不愿意和同事或熟人沟通的，从今年开始，诺和诺德与一家国际知名心理咨询机构合作，设立咨询热线帮员工解决如家庭、感情变故、工作压力等隐私的问题。

　　这样的福利是需要公司付出很多财力的，但和发放实物和奖金并不相同，这些福利是不能期望看到什么可量化的效果的。“公司完全可以不这么做，但是会导致一些问题。因此这是一家关怀员工的公司有必要提供的。至少我们的员工愿意开口去解决自己的问题，这比起自己一个人闷在心里会好。”王淑红笑着说。

　　诺和牛勋章：

　　给员工“诺和人”归属感

　　你喜欢贴着面无表情证件照的工作证还是一枚精巧的勋章？相信所有人都会选择后者，在诺和诺德的员工身上就别着一枚小小的“诺和牛”勋章。从加入公司的第一天起，员工就被“通知”——你和公司已经联系在一起了。

　　不同材质的“诺和牛”代表员工服务的年限：转正后可以得到一枚银质的“诺和牛”勋章，工作满5年则授予一枚纯金的“诺和牛”勋章，10年的老员工便能拥有镶有钻石的“诺和牛”了。

　　“诺和牛”的发放完全不受级别限制，而更看中员工在公司服务的时间长短。这枚小巧精致的胸针别在每个诺和诺德员工的衣服上，让他们时刻记得自己是“诺和人”，也表明了公司对员工长期奉献的感谢。

　　除了授予勋章，诺和诺德的员工还“享受着”很多细微的关怀。

　　无论在哪个区域、从事哪项事务的员工，只要加入诺和诺德便会收到一只印有公司标志和自己姓名的杯子作为入职“礼物”。每逢有员工遇到结婚生子等人生特殊时刻，公司还会送上祝福和礼物。公关项目经理刘朔在生宝宝之后收到了很多同事送的礼物，其中包括公司送出的一套如何教育孩子的书籍，她回忆说：“这真的很温暖。”

　　这样的礼物每一位员工都有机会享受，而且每份礼物都是根据员工的需求“量身定做”的，代表了浓浓的祝福。

　　“家庭日”： 与员工和家庭分享价值观

　　“工作和生活能分得很清楚吗？”王淑红经常这样问自己，平时工作很辛苦，也为公司付出很多精力，如果没有家庭在背后支持，员工能坚持多久呢？其实她心里很清楚，员工能更好地工作，一定要有家庭的支持。

　　多年前，诺和诺德就开始了每年一度的“家庭日活动”：要员工与家属一起度过有意义的一天。这一天不仅是游玩、聚餐，王淑红认为，这是一个让员工的家庭了解公司的机会，只有清楚地知道自己的家人在为什么样的公司工作，并且是一份值得付出的工作，才会持续给予最有力的支持。

　　所以，诺和诺德的“家庭日”是以社会责任、环境责任结合娱乐方式举办，如“不使用一次性筷子”和“不用塑料(14550,225.00,1.57%,吧)袋购物”。在“家庭日”员工和家人一起参加各种游乐活动、知识问答等，回答对环保理念的问题还能得到奖品。

　　今年的“家庭日”中有一件事给王淑红留下了深刻印象，主持人提出了一道关于诺和诺德“三重底线”含义的提问，这种与公司经营准则相关的问题她以为只有员工才答的出，没想到一位看起来70多岁的老人马上就举手并准确无误地作出回答—— 他是市场部一位同事的父亲。王淑红看在眼里，心里很感动，公司的价值观得到了员工家属的认同，也就意味着他们从心底认可亲人在诺和诺德工作。

　　责任感：做 Decent Company

　　医药行业不同于一般的产业，可持续发展是诺和诺德公司经营准则中一个重要的组成部分，在日常工作中则表现为三重底线原则，即在做某一项业务决定时，将财务、社会、环境等因素加以综合考虑。当一名医药行业的员工理解这些的时候，他的工作目的已经不仅仅是赚钱。

　　在诺和诺德一项调查中显示，80%的员工认为诺和诺德是有责任感的公司。有些同事也曾对王淑红说：“很多制药公司挖我，但是我都不感兴趣，因为诺和诺德生产的的糖尿病药品是救人性命的、非常严肃的，患者没有它会无法生存。”

　　员工对职业的执执著和热情，家属对公司准则的耳熟能详，这都让王淑红感到欣慰，随着日常源源不断地将诺和诺德关注环保、关注社会责任和关怀的企业文化输送给员工和周围的人，在员工眼里诺和诺德已经是一家“decent company ”(正直的、光明磊落的公司)，而员工也在这里找到了热爱并执著于一份事业的理由。

　　诺和诺德

　　世界领先的生物制药公司，在行业内拥有最为广泛的糖尿病治疗产品，其中包括最先进的胰岛素给药系统产品，近80年来一直是世界糖尿病研究和药物开发领域的主导。总部位于丹麦首都哥本哈根，员工总数18,000人，分布于70个国家，产品销售遍布179个国家。

　　企业文化要让员工乐于接受

　　东航病因：

　　1.没有精确提炼出容易被员工接受的企业价值观；

　　2.企业文化建设滞后，兼并中忽略了企业文化嫁接问题；

　　3.没有根据形势变化及时调整企业文化；

　　4.原有的企业文化对员工关心不够。

　　△处方：

　　1.企业价值观的内容要符合行业、地域、员工群体和时代特点。航空公司喜欢讲奉献、荣誉和纪律，新时代讲奉献不容易被接受，可以分别改为“创造价值”、“赢得尊重”和“承担责任”。

　　2.传播和分享价值观，使之能够深入人心。应该表彰的是与企业价值观相符的事情，而不是员工个人。企业可以汇总和收集这样的事件，到年终予以表彰和奖励，甚至可以修订成册在员工之间传阅。

　　3. 应该把对员工的尊重放到整个利益链条中，协调股东、客户、上下游、社会责任和员工几者关系。一旦员工认为自己得不到应有的尊重，尤其是像飞行员这样工作压力和强度非常大的工作，不满情绪恶性堆积，就有可能导致他们作出反常举动，例如返航事件，由于“员工尊重"这一环节的纰漏，导致其连锁反应就是公司以及股东权益受损，事件造成的恶劣影响导致公司名誉受损，其企业的社会责任受到质疑。

　　恩赐，还是激励？

　　不透明 不公平 绩效体系失灵

　　拿着高薪的飞行员不仅没有高昂的工作斗志，反而成了因待遇问题最频繁闹事的群体，你的绩效体系能有效激励员工吗？

　　在并入东航之前，云南航的盈利状况颇佳，他们拥有云南省内极为稳定的客流旺盛的航线，员工待遇也因持续盈利而处于同业较高水平。

　　而东航在最近几年则持续保持亏损态势，2006年，更是出现了27.79亿元的巨额亏损，直至2007年，虽然集团整体呈现扭亏之势，但那是托了人民币升值的福。这一年，东航实现归属于上市公司股东的净利润5.86亿元，其中人民币加速升值，使得东航2007年汇兑收益达20.23 亿元。可见，其主要业务实际税前亏损为 13.16 亿元。

　　在东航将云南航收归旗下之后，云南分公司的员工工资、奖金和福利就与东航本部接轨。东航云南分公司的运力由上海总部安排，好的航线由上海先拿走，但云南分公司的飞行员的收入却只按上海本部的一定比例来拿。云南分公司变成了东航旗下飞行难度最大、危险性最高、但收入几乎最低的分公司。

　　由于云南地税局的调整，云南分公司的员工面对的税率却比本部高出很多，在分配不公的局面长期没有得到改善的情况下，这无异于雪上加霜。航空公司为飞行员支付了高额薪资，但并未换来飞行员的高昂斗志。由于普遍存在的薪酬不透明、分配不公问题，航空公司的薪酬体系根本发挥不了有效的激励作用。

　　不清楚到底赚多少

　　“每月都不知道能拿多少钱”和“靠天吃饭”成了飞行员收入的写照，记者所接触的飞行员都表示总是不知道自己这个月能拿多少钱。

　　“现在民航的收入，很多人都在嚷嚷，谁也说不清楚，包括我自己。每个月只是在工资条上有个实数，让我知道赚了多少而已。我只知道的是过去我三个月飞270小时，平均每个月大概2万多。”某航飞行员张牧遥(化名)说。

　　飞行员的收入一般由四个部分构成：工资、飞行小时费、驻海外补贴(每天30美元)、各类奖金，而其中飞行员自己心知肚明的，往往只有工资一项。张牧遥说，算不清楚是因为“没有明细，至于飞了多少小时、多远距离、驻外多少天、乘以什么系数我们都不知道”。

　　奖金的发放则更像是一种赏赐。张牧遥的感觉是飞行员的奖金很混乱，时有时无。“有时候给了几千块钱，大家就瞎传，有人说是超飞奖(年飞行超过850小时以上的奖励)，有人说是安全奖。”

　　提到奖励机制，大部分飞行员唯一能脱口而出的就是“节油奖”。但这个奖金计算复杂，而且越来越难拿到。通常，计划用油与飞行员实际用油之间的差值按照市价折算成钱，其中拿出30%，再从30%中拿出90%用于奖励机组；而近年来，计算机算得越来越准，节油越来越难。

　　对于薪酬体系的不透明，绝大部分飞行员选择保持沉默：“我们这里几乎没人去追究，只能问问以前的飞行员，去问公司人家也懒得理，而且问不问都是拿这么多钱。”赵晓宁说，张牧遥对此的评价是“给你就拿着，不给也别问”。

　　不知道能飞哪条线

　　民航公司飞行员绩效体系的问题还不仅仅是不透明，其更具破坏力的弱点在于分配不均，而这种“不均”主要体现在飞行员的“承包小时费”上。

　　绝大多数航空公司是以“承包小时费”来计算飞行员工作量的，即某地到某地的核定时间是多少。可是有的线路好飞，且承包小时多；有的线路难飞，但承包小时少。这些线路如何分配给每个飞行员通常都是管理层说了算，很难满足每个人的需求。

　　东航等航空公司，至今仍使用着人工排班的方式，哪个飞行员飞哪条线往往与个人经验、技术和作息时间无关，而是掺杂着个人感情和利益关系，个中奥妙很难说清。但“好”、“坏”航线之间的小时费却可能相差数百元，造成的结果就是飞行员飞同样的小时数，拿到的报酬每天可能相差1000元以上。

　　另一方面，有时实际飞行时间大于承包小时，则容易引起矛盾。例如北京飞昆明核定的是四个小时的时间，如果运气好，一路没有障碍，可以用较少的时间飞到，但是如果你倒霉碰上顶风五个小时飞回来还是这么多钱。李江说，这些分配自己从来不知道是根据什么原则，只有“靠天吃饭”的份。

　　此外，李江认为航空公司中还存在着中外机长同工不同酬的情况。“我们公司外籍机长的月收入大约是9000到1万多美元不等，而一名本国机长的收入最高不超过4万元。官方的解释是：这些外籍飞行员都是自己掏钱学的飞行，而我们是公司掏钱培训的，所以收入不一样。”

　　但李江给记者算了这样一笔账：以中国机长最高每月收入4万元人民币计算，每月比外籍机长少3万元，按照民航总局给出的辞职赔偿培训费的指导价是210万人民币计算，一名国内机长只需70个月按照正常收入领取工资就可以还清这笔赔偿。但是，现实是国内飞行员工作过了这些年限之后非但不能拿到与外籍飞行员同样的收入，而且在辞职时被索赔的金额也分文不少。

　　不在意公司走多远

　　将飞行员视为固定资产的企业文化，加上不透明和不公平的分配方式，让飞行员很难把个人前程与公司的未来联系在一起。他们中的绝大部分人抱着“吃青春饭”的念头，因而当民营航空公司递出高薪的橄榄枝，飞行员“往高处走”也就无可指摘。

　　很多情况下，飞行员的工作是以消耗青春、身体健康、家庭和睦作为代价的。飞行员的腰椎和颈椎劳损得比其他行业厉害，离婚率也居高不下。此前，海航飞行员郭岳炳就曾公开表示，由于一家三代长期四地分居，老人远在他乡，爱人一年难得几次见面，孩子寄养在战友岳母家中????他已经面临放弃飞行还是放弃家庭的抉择。

　　李江和他的同事现在最感到不安的是退休以后的生活。李江说，有些航空公司的劳动保障非常差，医疗保险和养老保险都低得惊人。李江现在每月的养老保险是600多元，“这样算下来，退休后每个月都只能拿到1000多，真是无法想象那时候日子会怎么过。”李江说：“很多人都看到我们现在收入不少，很风光，但是这样高强度的工作和不成比例的低保险是每一个飞行员都将面临的隐忧。”

　　于是，不透明、不公平的分配方式成为飞行员日益积蓄不满的主要源头，这样就根本谈不上对员工工作热情的有效激励，而缺乏长远目光的分配方式以及职业特点，造成了飞行员更希望在年轻时为将来积蓄更多的资本，这是飞行员跳槽事件频发的重要原因。

　　独占美国航空公司市值73%的西南航空注重利润分配

　　最低的薪资 最低的流动率

　　准 则

　　每一位员工在干满一年之后都会加薪；

　　高管的薪水更低，跟空乘人员住同样的旅馆；

　　所有员工在加入公司后的翌年元旦即成为分享利润计划的参与者；

　　每年一度的颁奖晚会上，“创始人奖”成为最受员工尊重的奖项

　　案 例

　　1970年代，西南航空是全世界唯一给予员工认购股票的权利却又不要求员工减少工资收入的航空公司，并且为员工提供了优惠购买方案。公司管理层往往会告诉新员工：你的薪资会比其他地方少30%，但只要公司坚持下去，你们在拿到分红之后就会比在别的公司挣得更多。1995年，雇员分红的25%来自购买西南航空的股票，今天，员工们大约拥有公司10%的股份。1972~1992年间，公司的股票回报率为21175%。

　　阿里巴巴 员工一半收入来自价值观

　　员工即便业绩十分优秀，如果所作所为不符合企业的核心价值观，不仅拿不到奖金，还有可能被辞退。　　

　　如果你是一名人力资源经理，当你思考能够激励员工的要素都有哪些时，你会不会将“薪水”脱口而出？

　　“高薪”一直以为被认为是留住人才的“尚方宝剑”，但让我们想想，为什么美国西南航空公司的员工拿着不算很高的薪水，却始终斗志激昂的投入工作？为什么他们的管理人员能在公司遇到困境时主动放弃薪水？

　　管理大师赫茨伯格的经典文章《再想一次：你如何激励员工》中指出：每一个人都会在工作中寻求满足自己特定的基本需要，从而不会引起自己的不满。

　　这是一个简单的道理：每个人的行为都和自己的利益挂钩。但是在企业里，如何寻找公司与员工利益之间的平衡点，从而激活员工的热情，是公司管理的一大挑战。

　　个人薪酬和企业发展联动

　　齐心者赢

　　在阿里巴巴公司里绩效的考核似乎带有革命的浪漫主义色彩。员工的薪酬计算中，业绩和价值观各占50%。阿里巴巴的六大价值观：客户第一、拥抱变化、团队合作、诚信、激情、敬业，每一项都有具体的行为表现。这六个价值观是阿里巴巴每个员工日常行为规范的准则。

　　在阿里巴巴，互相配合、互相分享、互相交流的氛围非常浓厚，大家时时会感受到做事的激情或投入。所以，在这样的文化氛围下工作，不但能够在事业上有很好的学习和发展，也可以交到很好的朋友，这也是阿里巴巴吸引人的一个重要方面。

　　员工根据自己在日常工作中的表现进行价值观自评，再由主管进行最后考核。即使拥有十分优秀的业绩，但是在价值观表现方面逊色的员工仍然不能得到理想的薪水。

　　阿里巴巴每季度会对员工进行绩效考核，对员工的成绩进行肯定，对不足的地方则提出改进意见。员工的加薪及升值都和年度绩效考核直接相关，把阿里巴巴员工的个人发展和收入情况与绩效考核联系起来。

　　在面对员工的快速扩张会引发企业文化的稀释这一问题上，阿里巴巴依然坚定的认为如果有的员工工作业绩非常出色，但不符合阿里巴巴的价值观，他不仅不能获得加薪、奖金、晋升，甚至有可能被辞退。在每个季度审核员工业绩的时候，价值观考核占到50%的比例。几乎所有的公司都说要重视价值观和企业文化，但像阿里巴巴这样把价值观考核与收益紧密挂钩的还很少见。

　　个人价值与公司价值提升

　　同欲者胜

　　要做到“公司兴亡员工有责”，阿里巴巴还有一个“法宝”，也就是股份共享的计划。

　　阿里巴巴的初步招股说明书显示：阿里巴巴总股本为50.5亿股，公开发售8.589亿股。其中阿里巴巴4900名员工持有B2B子公司4.435亿股，按绝对值计，近千名阿里巴巴员工将拥有超过100万元。这将创下国内IT类上市公司最大规模的员工“造富”纪录。

　　不难想象，当阿里巴巴的员工参与到这个股份共享计划之后，他的每份劳动都是在为“自己的公司”付出努力，而企业的兴亡则直接关联到员工的自身利益。 　

　　利润最大化应该是每家企业想要达到的目的之一，将利润拿出来与员工分享却不是每个老板都能做出的。对于外界对阿里巴巴对股权的分享盛传各种猜测，马云曾这样说道：“我也不想以自己一个人去控制别人，这样其他股东和员工才更有信心和干劲。”

　　的确，股权的分享将员工利益与企业利益“捆”到一起，带来的是员工对企业远景的更加观注，不再只关心一朝一夕的薪水，而据调查阿里巴巴员工满意度也高于业内水平，同时阿里巴巴员工离职率低于同行业。

　　企业文化要让员工接受

　　东航病因：

　　1.员工薪酬绩效不透明，员工不知道自己的奖金因何而发，发了多少。

　　2.分配不公，人为的排班制度导致了绩效制度不公平和不透明。

　　3.绩效缺乏有效的奖惩机制，没有激励作用。

　　△处方：

　　1.重新思考并尝试回答绩效管理的基本问题：什么时间给钱、为什么给和给多少。但是很多企业的年奖、季奖都是不透明，不知道钱为什么而发，发了多少，如何计算。而不透明就带来了不合理，没有确切的“给的理由”。在数字上不透明，但是至少制度上应该是透明合理的，把公司利益和个人利益结合起来才能达到共赢。

　　2.重新思考基本的员工薪资结构，寻找在哪个方向可以进行改进，以提高透明度和激励作用。比如飞行员的小时费，各家航空公司一般都是多年不变制，但是否可以通过乘客意见的搜集，给每家航班在准点情况、服务质量、乘客体验等方面打分，并直接与小时费挂钩，将绩效的导向设定为用户满意度。

　　抽文：在企业里，如何寻找公司与员工利益之间的平衡点，从而激活员工的热情，让绩效管理体系真正发挥激励作用，是公司管理的一大挑战。

　　沟通，还是壁障？

　　积怨甚深 压力大沟通少

　　返航、罢飞、静坐、绝食、集体请病假这些过激的行为其实是飞行员群体与民航公司管理层之间几乎唯一的意见表达方式。

　　返航事件之后，东航股份公司已经责成东航云南分公司两位主要领导人停止履行职责，并派遣股份公司副总经理李养民代理东航云南分公司总经理。

　　很难说这样的处理对从根本上解决飞行员与航空公司之间的矛盾会有多大帮助。实际上，飞行员采取极端举动，是因为几乎所有正常的沟通渠道都已经被封闭，或者成了摆设。

　　飞行员面对来自多个方面的压力，是工作负担极重的人群，而这种压力只能长期积聚而无法释放，除了企业文化的原因，更为重要的就是沟通机制的问题。

　　停职、停飞或者喝酒吃饭、开会学习，是绝大部分航空公司用于解决飞行员情绪问题的常见方式，但这些头痛医头的招数，显然无法从根本上解决问题。某航飞行员张牧遥(化名)认为：“没有一个飞行员故意做这种事情，这只是为了引起注意，反映对自己的现状不满。飞行员的压力没有途径去发泄，就像一个气球，一直吹。”

　　一压再压 接近爆炸极限

　　当了快10年飞行员的李江染上了一个毛病，在家看电视时，每次换完频道之后都不由自主地要重新确认一下频道的数字与电视台的台标是否吻合，即便是漫无目的的乱拨台也是如此。这个毛病是李江的妻子在最近两年才发现的，所以在家中李江被剥夺了“掌握遥控器的权利”。

　　妻子称李江这样的行为是职业病，起初李江并不认同，但是他询问了几名同事发现，大家或多或少都有类似的症状。李江认为自己的这种毛病源自QAR，中文翻译为飞行数据快速存取记录器，这个名称专业而拗口的词汇是随着东航事件逐渐走进大众视线的。

　　李江还清楚地记得自己亲历的一次处罚，当时着陆的接地载荷比标准数值多出了0.2个单位，虽然李江没有办法用简单的语言表达出这种数据是什么，但是可以肯定的是，那次的乘客包括他没有丝毫的感觉，但是那个机长被停职了。

　　记者接触到的各家航空公司的飞行员，几乎都对QAR系统咬牙切齿：“最开始，美国发明这个系统是用来帮助人了解飞行情况，提高自己飞行品质的系统。现在成了查你的工具。你兢兢业业、小心谨慎，不见得不犯错。犯的错误可能客人根本感觉不到，但是回来还是要面临非常严厉的处罚。甚至有人被剥夺了劳动权利。我们面临着来自飞行安全和管理层的双重压力。”张牧遥说。

　　李江清楚记得，一年内因为QAR而被停职或者临时免职的机长在他所在的机组就有4到5人，“实际上大飞机驾驶员触限的人数至少是这个的3倍。”

　　每当飞机离开地面3尺的那一刹那就意味着几十上百人的性命完全掌握在了自己的手里，那一刻的心理压力是无法用语言表述的。飞行员时刻都要观察地形及天气变化、观察仪表盘上每个细微的变化、忙着联系地面。”李江说，比如从广州飞北京，短短3个小时要经过5个空管区域：广州、长沙、武汉、郑州、北京。每到一个空管区域飞行员都必须与空管联系，了解航路情况和天气情况。所以很多飞行员在整个飞行过程中除了伸伸懒腰，极少能离开座位活动筋骨的。

　　“每次飞行过后都有一种虚脱的感觉，这种感觉并非身体劳累后的肌肉酸疼，更确切地说应该是心力交瘁。”李江说。

　　一堵再堵 寻求宣泄途径

　　除去日常工作的压力，让飞行员费心劳神的事情还很多。“家庭生活是否安定，待遇是否满意，都会影响他的飞行。每一个问题对飞行员是百分之百的问题，但是对管理层可能是千分之一的问题。”张牧遥说，“很多情况下还不仅仅是没有渠道沟通，而是沟通了也没有用。”

　　“有个飞行员配偶的工作问题拖了5、6年解决不了，按照主管部门的规定，这是航空公司的份内之事。这个飞行员被逼无奈，直接去总裁办公室找，当场电话解决。”张牧遥说，“飞行员们就这点儿事情，老总们不可能不知道。只是你去反映了有没有用的问题。当然了，要是下面提出问题，上面就去改，这也不太现实。”

　　李江所在的航空公司与众多同行公司一样，每个月飞行员都有一次例会，称为“机队会”。李江说，这种会议制度在最初建立的时候确实有一些效果，每个人都可以在会上提出自己的要求，例如休假、家属安排等都有人不时地提出来。但是近些年会议已经成了一种形式。

　　“只有新来的个别不知深浅的人才会在会上提出自己的要求，老员工根本不开金口。”李江说，老员工之所以不说话是因为对会议有充分的了解。“提要求的人往往会有两种情况，一是问题无关痛痒，根本不会收到任何解决效果，二是问题切中了企业或者团队的要害，那么提问题的人就要等着穿小鞋。”李江说，“吃亏久了自然能识得眼色，也就不再有任何想法了。”李江和几个朋友早就达成了这样的共识：有问题自己解决，解决不了就拉倒。

　　在这样的情况下，飞行员们只好寻找自己的宣泄渠道。在制度筑起的厚厚的障壁之下，他们在飞行员群体中进行内部交流，或是到民航资源网的论坛发帖、看帖、回帖，这个论坛充满着激烈的言辞，各大航空公司对这个论坛也极为关注，由于是匿名，经常可以看到辩论、争论、声讨、斥责甚至谩骂，飞行员们心中积蓄的不满和抵触可见一斑。

　　建立一套有效的沟通机制，恐怕绝非撤换两个领导所能完成。尤其是在今天，飞行员们因为失望而渐进放弃了沟通的尝试，再想重建起让他们信任、依赖的有效沟通渠道，将是一项艰巨的工程。

　　向以“LOVE”作为企业形象的美国西南航空学沟通

　　你们想见我 不必约时间

　　准 则

　　1.高管对员工表示：如果你们想见我，随时来找我就可以，不必事先约时间。

　　2.老板比下级掌握更多信息，因而应更为主动地进行沟通。员工了解越多，关心得越多

　　3.让员工消息灵通，也通过员工让自己消息灵通。

　　和盘托出

　　加里·巴隆是美国西南航空的一位高管，他说“假如我的电话没有人接，惟一的原因就是我可能不在办公室。”一次，他刚刚参加了一个合同的谈判，就接到一位地勤人员从休斯敦打来的电话，这位素未谋面的员工只是想知道谈判的结果如何，于是就打电话来询问，而加里把自己所知的情况和盘托出。

　　壳牌 善沟通的“知己型”老板

　　与员工沟通的诀窍其实很简单，主动、有效和鼓励发言才会被员工视为“知己”。

　　在薪酬方面，壳牌不算是处于市场的顶端，但是员工们更看重这里带给自己的学习和成长机会以及“诚实、正直、尊重他人”的企业价值观带来的畅所欲言的氛围。

　　在这种气氛中，公司不断保持与员工的有效交流，和他们一起解决工作中的问题。在壳牌，管理系统使用的是“交流电”，公司通过各种渠道了解员工的想法，帮助他们解决遇到的问题，并和他们共同发展。

　　发现员工压力所在

　　壳牌不单制定了各种有益于工作生活平衡的人力资源政策 (如灵活的工作时间、非全职工作等等)，同时也为员工提供了各种应对压力的指导。公司员工有一个简单轻巧的小手册，这是壳牌人力资源部门设计，专门用来向员工提供生活与工作平衡方面的指导手册。它鼓励并提醒员工要更主动地自主选择自己的工作与生活平衡，并为员工在设计人生规划提出建议，提醒他们需要考虑的因素，了解每个选择需要牺牲什么，有哪些副作用，对于这些副作用可以去哪里寻求支持。

　　壳牌中国集团人力资源董事王晶说：“员工在工作和生活中会面临很多不同的挑战，当他觉得每一个挑战都很厉害，每一个挑战都要面对时压力就会很大，影响员工的正常工作和生活。”小手册的出发点就是帮助员工理清轻重缓急：你的价值观是怎样的？在人生的现阶段，你希望在哪方面有所收获？根据这些答案，员工可以在家庭、社会、精神、自我满足、健康等几个维度中画出一张符合自己心理需求的规划图。然后看自己花费在各方面的时间精力和自己内心真实的需要是否吻合。

　　当内心需求和实际情况矛盾时，就可能产生压力。壳牌鼓励员工通过这些指导，分析出自己的压力来源，根据需要主动和公司交流，双方共同讨论解决方案，在工作或者培训安排方面做出相应调整。如果某部门内很多人都遇到同样问题，人力资源部门会组织进行部门内讨论，分析问题并探讨部门内的同事怎样互相支持与配合，以提高大家在此方面的满意度。

　　同时，壳牌还与专业的心理咨询公司合作，为每个员工提供一定额度的免费1对1个人咨询以及有关“应对压力”、“做好父母的技巧”等等提高个人生活效率的培训课。

　　沟通解决员工困难

　　2005年，公司打算派王晶去香港工作，事先与她本人做了沟通。当公司了解到她很难接受夫妻两地分居的情况时候，特地花很大的力气为也在壳牌服务的王晶的先生在香港安排了合适的工作，解决了这一问题。两年后，当公司想把王晶的先生召回到北京工作时，也立刻与他们沟通，了解双方可以接受的分离时间有多长，提出北京方面可以提供怎样的工作机会，王晶是否愿意接受等。这样的经历在许许多多异地调任的员工身上都曾发生。壳牌的原则是，关系到员工利益的事情都会与员工提前交流，尊重他们的想法。

　　当壳牌员工被上级判断产生了不良业绩时，管理程序的第一步是由业务主管与人力资源经理一起认定不良业绩是否有事实依据，讨论可能的原因。例如，业绩目标是否现实，主管的指令是否明确，员工是否得到相应的资源与支持，员工是否有能力问题等等。当初步确认不良业绩成立后，就会做召集。由人力资源经理、主管领导、当事员工一起参加的沟通会。为保证沟通会的公平与透明，员工可以邀请一位同事旁听。在沟通会上员工有机会就上级主管的判断进行申述，讲明自己一方的情况。如果双方就不良业绩有共识，主管会就业绩改进提出具体目标和时间要求，并定期回顾。如果员工确有困难，在沟通会上提出的解释情有可原，公司也会予以考虑，并与员工一同制定解决方案。

　　王晶自任职壳牌中国集团人力资源董事以后，一直保持着与不同层次员工的个别沟通。这些员工中有本部门同事和高层管理者，有关键部门的中层骨干，有最具发展潜力的年轻梯队成员，也有普通员工。而每次去外地的壳牌办公室出差，与员工交流都是王晶雷打不动的日程安排。她认为即使是抱怨，管理者都要张开耳朵，是误解要澄清，有问题要解决。

　　王晶说，这并不只是她一人的工作作风，也是壳牌集团上下一致的做法。高到整个集团的执行总裁，低到最基层的管理者，每个人都有责任和义务了解员工的需求。 督导、激励和发展员工，这是壳牌管理者职责范围内的必要工作，而不是一份副业。在每年一度的集团员工意见调查过程中，各个业务部门领导被集团明确要求要认真了解本业务部门员工意见，并就满意度低的方面公开承诺改进方案，积极予以跟进并就进展情况保持持续的双向交流。

　　沟通无束缚

　　去年，壳牌中国集团举行全球安全日。当时在会场上，一名合同工发言，向公司执行主席指出当天会场的安全措施考虑不够。在传统观念较重的公司，员工大多会顾虑这种公开的质问会让领导很没面子，但是这名合同工当场受到了执行主席的高度赞扬，因为在壳牌这样的公开建言恰恰是公司鼓励的行为，并已经成为公司文化的一部分。

　　14年前，当王晶刚刚进入壳牌工作时，员工还没有像现在这样敢于表达。针对这种情况，在举办正式沟通会时，除了通过提醒部门主管进行事先和事后的鼓励，公司有时还会将员工分成小组讨论，以小组意见的形式来提出问题和意见。一方面保证问题的质量，另一方面消除了员工的顾虑。经过历年的培养，透明沟通的文化已逐渐被大家接受。

　　荷兰皇家壳牌

　　荷兰皇家壳牌集团，简称壳牌，是世界上最领先的能源公司之一，业务遍及大约130个国家。壳牌在中国发展迅速，成立了30多家全资或合资公司，员工总人数近7,000人，是在中国进行投资的最大的国际能源公司之一。

　　凭借在人力资源管理方面的卓越表现，壳牌多次在最佳雇主评选活动中获得青睐。

　　BBS 是最适合中国企业的沟通平台

　　东航病因：

　　1.仍然在用命令和服从的观念来管理员工；

　　2.组织内部缺乏沟通平台和有效沟通机制；

　　△处方：

　　1.将公司会议变成有效的沟通平台；

　　2.建立内部沟通平台使问题在组织内部及早释放，最优选择是内部BBS，尽量做到可匿名，不删帖。

　　△这也适用于你的公司

　　1.中国有遗留下的服从式文化：不愿意当面发泄，不想太张扬，怕被“穿小鞋”；但网络社会让每个员工都会把自己本能的需求表达出来，形成诉求。因此最适应中国企业的内部沟通平台是允许匿名的BBS，老总在看到员工关注点后应对事不对人地解决问题

　　2.在充分沟通的同时，也要注意公司的效率，可以通过汇总、分拣员工意见的方式逐级发现最亟待解决的问题。那么呈现在最高层管理者面前的就是最重要、最迫切要解决的问题。

　　师友，还是层级？

　　层级繁多 上传下达不通则痛

　　阻碍航空公司的领导们了解下情的，除去传统意识之外，还有公司里森严的层级，这些层级是飞行员不可逾越的堑壑。

　　准军事化的管理风格，其关键词除了命令与服从，还有森严的层级。飞行员的个人想法，无论是意见还是建议，必须逐级上报，而每一级别的主管都有可能根据自己的利益将其大事化小，小事化了，或者将尖锐的意见进行美化，以显示自己主管的部门“天下太平”。

　　在这种情况下，即便航空公司的领导心血来潮，想体察“民情”，也往往要经过重重过滤之后，才能获得经过加工已经变形的信息。

　　“在反映问题的机制上，航空公司和任何国有大中型企一样，是逐级反映，不能跳级，否则就是不给领导面子，有悖于组织纪律。航空和部队军事化管理类似，现在还是用这一套要求大家，这和美国的航空公司是完全不一样的。”某航飞行员陈春年(化名)说。

　　在理想状况下，飞行员反映的意见要经过5道关卡，才能到达公司高层。其流程是飞行员首先上报中队经理(即中队长)；其后中队经理会上报机队经理(即大队长)，机队一般按照飞机机型划分，如737机队、319机队等；机队经理上报飞行部(或飞行总队)经理；而此时，飞行部经理会对上报来的意见进行一番“处理”，在非常偶然的情况下，会把一些自己无法处理，又不影响飞行部形象的信息进一步向上传达，到达主管副总裁、总飞行师或党委书记手中。

　　但实际工作中，飞行员的意见能走完这个流程的是凤毛麟角，这些意见可能夭折在任何一个环节。“每一级会根据他的情况，他的理解，和他特殊的想法加以过滤，大多数是报喜不报忧。基层会议(中队向大队反映的会议)报忧的多，中队长和大队长经常都能吵起来，大队长会说他把这些事都向上反映了，但是遭人白眼等等，真实的情况怎么样我们不知道，但是可以确定的是事情还是解决不了。”飞行员张牧遥(化名)说。

　　层级不仅出现在日常管理和沟通中，还包围着飞行员每一天的工作。飞行员的技术标准要经过学员、第二副驾驶、第一副驾驶、见习正驾驶员、机长、教员几个层次；飞行员的职称则有民航总局核定的三级、二级、一级、特级、功勋飞行员五个等级。

　　社会上的普通职业不存在飞行员所面对的问题。陈春年无奈地说：“飞行员没有跳槽的途径，去反映问题反映不上去，反映上去了也可能被领导骂回来，说你没有这个资格等。外人看来，飞行员神采奕奕，光芒四射，但实际情况给我们造成的心理落差非常大。”

　　无奈的是，这样的层级结构使沟通成本变得极高，但由于体制所限，在今后相当长的时间内无法改变。即便是一些民营航空公司，虽然深深感到这种公司组织方式带来的困扰而希望有所调整，但由于民航总局的监管要求，也在组织结构方面没有什么自由度。

　　西南航空公司的创始人赫布·凯莱赫说：“我至少说过100遍，无论何时何地，我宁可与西南航空的员工在一起，而不是去巴黎旅行，或者做其他别人认为高高在上的事情。”仅仅存在于组织体系中的有形的层级和繁复的组织结构，终将随着企业的改革或者进化而日益简化和清晰，但存在于人心的层级却无法在短时间内消除。因为并非所有领导都会像比尔·盖茨一样推行开门政策，鼓励员工用最简单有效的方式解决问题。

　　向一家总裁和CEO都能帮乘客搬行李的航空公司学习

　　层级越精简 沟通越便捷

　　准 则

　　① 如果公司的管理层减少，信息传递通道就不会堵塞。

　　② 企业的价值观必须体现在企业的机构设置、政策制定和日常运作之中；

　　③ 偶尔的不尊敬是可以接受的

　　④ 繁文缛节将会削弱员工的创造力和创新精神

　　⑤ 灵活的反应取决于员工能否和重要的管理者接触

　　⑥ 保持机构精简：这样公司的弊病就不容易被隐藏。让制度、系统和程序成为你们的服务者，而不是你的主人。

　　⑦ 精干的机构原则使每个人都必须投入到实际行动中去，促使员工培养起支配欲、主人翁精神和责任感。

　　案例故事：伙计，是你！

　　公司开办之初就有高管与员工打成一片的风气。最高层管理者罗林·金和拉马·缪斯常常去“飞行小子”或者“机舱”酒吧，与员工一道小酌一杯，在最初，飞行员们惊讶得手中的杯子都差点掉下去，他们脸上的表情似乎在说：“老兄，我们可不敢指望能有这样的机会。”

　　精音公关 我比老板级别高

　　资深员工是“黑带”，老板只是“红带”，这里尊重专业，蔑视层级。

　　与其他公司员工一样，精音传播机构(以下简称精音)的员工每人胸前都挂着胸卡。但是挂绳却有四种颜色，询问后才知道，每种颜色有它代表的意义。

　　普通员工是红带，资深员工是黑带，试用期员工是蓝色，而实习生则是黄色。但出人意料的是，精音公关的创始人、总裁徐超脖子上挂的不是黑带而是红带。

　　“我是绝对的红带，永远的红带。”徐超肯定地说，在公司里，拥有黑带的员工被其他人称为“老师”，而徐超设计四种不同员工段位的目的，就在于不用传统的管理层级压制高水平人才。

　　尊重资深员工 而非层级

　　徐超希望精音能有这样的氛围：公司拥有正直、公平的环境，尽管员工之间会有竞争，但是人事关系并不复杂，注重职业技能的提高，员工在统一的目标下高效工作。

　　在创办精音公关之前，徐超是某家公关行业领导企业的高级职业经理人，他发现国外公司比较重视资深的技术人员，他们的地位会非常高，能够获得来自公司和其他员工更多的尊重。

　　但真正做到这一点并不容易，如何让员工把重心放在职业技能的提高上而不是无谓地争取爬上公司的更高层级？首先公司要给予能力出众的人尊重，才能塑造这样一种环境。但最初徐超也很困惑：“公司虽然很小，但是有些人就是能力很强但是不适合管理，怎么办呢？是不是就被压制，没有更多的前途？”

　　借助制作员工胸卡的契机，精音设计了黑带，就是这样一个小小的带子，效果却好得超出徐超的想象：“员工们都管黑带们都叫老师，这个不是我主导的。我觉得蛮好的，我就不能被叫老师。”

　　公司也赋予了黑带员工特权：可以查阅相关资料而不受到部门的限制；对一些对工作成果给予评判；不用穿正装。“这样做是为了从公司层面表现出对资深员工的尊重。”

　　但徐超自己之所以要做永远的红带，他有自己的考虑：“公司为了规避黑带即管理的理解，避免关系捏不清楚的情况发生，我不带黑带，无论我的水平提高了多少，我是不是能做别人的老师我都不带黑带。”

　　透过这件事，徐超颇有心得：设置四种颜色的带子也并不是刻意地去达到什么效果，但是在一些细节方面花些心思，就会给员工不同的感受，营造一个健康的环境。精音给员工授带的过程在无意间打破了传统的层级，让员工们明白，公司尊重的是专业技能，而不是管理层级。

　　做员工的朋友 而非老大

　　“对于一个企业做管理的人而言，有层级并不可怕，可怕的是层级拦在中间变成了一种阻断，那就是问题了。我们公司还好人不多，也可以通过各种方法获得信息，不象东航人那么多。”徐超笑着说道。

　　“我们现在没有，将来也不会官僚到员工的上司能够封堵员工表达自己的想法。”徐超说，“从一个最基层的员工到我的公室其实很近，50步，但这对于一个要解决问题的员工，已经是非常远的距离了。”徐超说，员工一定是鼓足了勇气，无论老总的形象多么亲民。因此，无论员工要说的事情对老板是否重要，对于员工自己来说一定是很重要的，因此，只要员工找上门来，徐超总是事无巨细，一定解决妥帖才放心。

　　在精音公关，感觉不到层级束缚的另一个原因，是徐超总是从自己和自己的朋友的角度去琢磨员工的想法和需要。

　　徐超觉得每当公司上升了一个阶段，就可以做出更多的举措。现在精音内部有一部分预算是用于促成员工锻炼的，徐超觉得现在的办公室员工都缺乏锻炼，他们为公司付出了，工作性质导致他们体质变差了，公司就要去改善现状。作为老板，徐超很清楚这是怎样的一份工作：“公关是一个既要用脑又要用心的工作，是很辛苦的，需要给他们减压。”

　　虽然体育锻炼说起来容易，但是推进起来却并不那么容易，甚至还有可能是费钱费力还不讨好的事情，但徐超认为这是有益的事情，一定要推进。

　　最初公司组织羽毛球活动，出钱请教练、定场地，开始去的人很多，大家热情很高，公司还购置了球拍，效果挺好。可是后来人越来越少，只有一二个人。强制执行，但还是效果不好，徐超发现可能需要变换形式。

　　后来，徐超发现男员工喜欢足球，都愿意参加，所以就改成足球活动。以前是以每次公司报销活动经费的形式，现在公司有固定经费，踢球的员工成为一个小俱乐部，如果踢得次数多了，你自己要承担一部分，他们仍然愿意。

　　而徐超相信，亲身参与员工的活动也要拿捏好尺度。“从我来讲，以前大家一起去玩儿，后来我也不参加了，好像我努力创造很多但是他们还是觉得有压力，老板在很不舒服。工作上大家履行自己的职责，但是我并不比你高，你会向我汇报，我有时候也会向你们汇报。”

　　“当我们有条件的时候可以做的更多。”徐超说，他甚至还描绘了一下自己理想中的办公室：我希望下次搬家的时候，一定要把公司其中的一间会议室做成一个能够很舒服地在里面躺着、听音乐、睡觉的地方，因为大家工作很累， 也可以开一些很有创意的会。我一定要布置这样一个地方！

　　精音传播机构

　　成立于1998年，是中国公关业第一批本土专业公关公司，北京公司从2005年开始，以增长超过100%的速度快速崛起为公关业主流公司之一，以汽车为核心、IT、快速消费品为重点，服务客户包括奇瑞汽车、华晨汽车、雀巢中国、雅虎中国、上海大众、福田汽车(9.77,-0.23,-2.30%,吧)、橡果国际等。

　　如果不能打破层级，至少可以淡化层级观念

　　东航病因：

　　旧有的层级制理念

　　根深蒂固，导致沟通无法做到上通下达；

　　△处方：

　　体制沉疴，这种等级森严的组织结构恐怕无法改变，但可以尝试多种方式淡化层级观念

　　1.北大纵横的员工私下里称呼总裁王璞为“三无老板”，没有秘书，没有独立办公室，没有公车。王璞的办公桌就摆在公司办公区的一个角落，最邻近洽谈室的地方。而其他所有的公司管理层也都在开放办公区办公，没有专属办公室。

　　2.建议可以效仿北大纵横的“八八式旅游”：8个人，8天，打破层级和部门，自己选择时间、地点、旅伴。当一件事情以组织活动的方式呈现，就会表现出层级的观念和意味，而让员工一切都自行选择，则在淡化层级观念的同时，加强了沟通，实现了压力释放。